笔者在一次经销商论坛上结识一个经销商，年销售额在3000万元，一个很上进的老板，他跟笔者谈到一些目前经营中的困惑，想让笔者或者推荐一个“外脑”帮他的企业提升。

    像这样的事情，笔者也碰到过多次，这是经销商发展遭遇成长的“天花板”，如何冲破天花板，如何突破自己是摆在经销商的现实问题。

    由于经销商对行业变化把握不足和学习力的缺失，造成经营手法过时，不能适应行业的竞争，使自己不断陷入困境。而就在环境和困境的双重影响下，经销商迫切需要能力的提升，只有自身能力的提升，才能在发展中不断向上，立于不败之地。

    经销商发展现状分析

    有关经销商转型问题笔者已经在《1000万后的困惑》中做了阐述，不再重复。

    经销商从最初的“夫妻店”作坊式经营，转化为公司化运作，的确有些不适应。在不断适应中，还是会发现企业暴露的一些问题：

    1、公司信息传达不通畅

    公司化运作，组织结构的增多，无形中增加了沟通协调的时间，再加上公司的家族式运作，往往市场信息到决策人手中已过“立秋”。所以要加快信息的传达顺畅要做到：首先，保证公司运营效率，经销商一定要把组织结构设置合理，精简和扁平式两个方向；其次，是责权利的对等设置，问其责，必受其权，给其利。信息不畅，发现某部门的职责，有授予其权利。

    2、多头领导，赏罚不明

    经销商企业多数属于家族式企业，虽然公司化运作，而管理层更多还是老板亲属，所以管理起来，经常出现多头管理，让员工不知道听谁的，最终市场贻误战机。

    而家族式的企业缺乏的激励机制，“反正都是“自家人”，多点少点无所谓，他这能跟我干，”经销商老板的传统思维制约优秀员工的积极性，奖罚不分明也直接导致内部竞争力缺失，市场的竞争的挫败。这也是经销商发展主要障碍。

    3、决策速度慢，决策多变

    这个主要是授权问题。经销商的不同阶段采用的管理模式不同，当产生层次和组织是，授权就显得尤为重要，授权不到位或不充分，必然导致公司效率降低或混乱。

    经销商的决策经常出现“朝令夕改”，让下属对企业决策难以捉摸，使内部管理更是混乱。公司化运作后的经销商更应该制度化管理，老板带动执行，从而加强内部管理。

    4、公司政策执行差

    好的政策执行的面目全非，主要是两个方面工作没做好：一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符，没有良好的事前沟通和足够的培训，执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。

    5、员工素质跟不上企业发展

    经销商企业的员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期的确做了很大的贡献，但随着企业的不断发展与扩大，由于崛起于草莽，员工素质不是太高，也是越来越难以适应新的日益繁杂的市场环境。