利润转嫁模式，更多适用于大型企业或特大型企业。因为，他们的利润不是来自于消费者，而是来自于供应商。比如：家乐福、沃尔玛等大卖场就是这种模式的典型代表。他们以自己强大的终端控制力来打压供应商，以更低的价格获取产品，从而实现他们的盈利。对霸王凉茶而言，这种赢利模式也显然不适合，他们根本没有那么大的能力去和供应商讨价还价。
那么，横向弥补模式又是如何运作的呢？其实，这一模式的本质是不同品类或子类之间的协同作战。举个例子，早在1997年伊利进军液体奶市场时，用奶粉来弥补利润；早在2002年其奶粉事业部转向婴儿奶粉市场时，用成人粉来弥补利润；而如今它们向高端婴儿奶粉市场进军时，却用普通婴儿粉来弥补利润。这就是横向弥补模式。对于霸王凉茶而言，这个模式似乎可以考虑，但问题是你有把握在一定时期内在凉茶这个品类上赚到钱吗？而且你的产品可以实现渠道共享吗？如果都不是，就最好不要用这种模式。
因此，笔者建议霸王，向凉茶扩张的时候，除了遵循以上4条原则的同时一定要给自己找到一个科学的盈利模式，进而预防长期亏损的风险。
六、搭建一个有经验、有战斗力的团队
柳传志有个“三不做”原则，即：没有钱赚的不能做、有钱赚但投不起钱的不能做、有钱赚也投得起钱但没有合适可靠的人去执行的不能做。这三句话虽然很通俗，却诠释了企业运作的本质。
一个项目、一个产品，乃至一个企业能否发展，能否成功？它的终极答案还是在于人，在于一个有经验、有战斗力的团队。当时的蒙牛为什么快速崛起？是因为一半以上的员工是从伊利过去的，有经验；当今的完美为什么异军突起？是因为一群“不要命”的人们在那里并肩作战，有战斗力。
对每个企业家而言，解决团队的战斗力似乎很有信心，都觉得自己有能力组建一个有战斗力的团队。也许吧！但是解决员工的经验却不是一朝一夕的事情，它需要很长时间的培育。
霸王防脱洗发水是怎样成功的？我觉得除了它鲜明的品牌定位以外，还有它的“娘子军”起到了关键作用。这些“打工妹”当初推广霸王时，确实表现出非凡的战斗力，把“青春”献给了“霸王”。然而，这个有战斗力的团队继续做他们的洗发水可能没问题，但做凉茶行吗？这也是个颇具争议却值得思考的问题。
引起争议的理由主要来自于团队自身的学习力与人才市场的流动性。企业家们会倍感信心地认为“我们可以学习”、“我们可以挖人”。然而，多数中小企业的成长历史告诉我们，有些行业经验不是你想学就能学来的，也不是你挖个人过来就能解决问题的。如果这么简单，蒙牛奶粉怎么迟迟做不起来？
所以，笔者衷心希望我们的企业跨界运作的时候，一定要慎重考虑以上6大原则，擦亮眼睛审视自己的资源优势，找到一个具有杀伤力的品牌定位，合理掌握推广手法，科学配置盈利模式，认真组建运作团队，以确保跨界运作的最后胜利。
包.恩和巴图：著名营销专家，擅长从消费者角度研究品牌的专业人士。