培训前期要获得高层支持，要基于企业战略、人力资源战略、员工个人需求、以及职位在职能和层次上的差别来设计培训内容，要有针对性的选择企业内部讲师或外部培训专家；培训中期要做好组织工作，并把企业宝贵的培训资源向核心员工倾斜；培训后期要注重检查、考核和反馈，并与薪酬调整、职位升降、员工发展通道联系起来。并且要建立培训相关的数据库，作为公司日后其它工作的参考。

    3.薪酬

    薪酬要体现激励性，为此要根据企业的薪酬政策，以及行业特点、职能特点、层次特点等来设计具有不同固浮比和激励时效的薪酬。并且要注意在一定的薪酬范围内，尽量保证员工的公平感——公司内部公平、公司外部公平、员工自身公平。

    4.绩效考核

    引导员工的工作方式、增强员工的工作能力、提高员工的工作表现，这就是绩效考核的目的。可是，很多企业并没有运用好绩效考核的手段，导致常常出现以下现象：不考核，就像计划经济时代的“大锅饭”，对相同的岗位一视同仁；考而不核，并没有把考核与员工的成长、薪酬、职位提升等联系起来；由主管领导考核，大部分人的考核分数都差不多，即管理学上说的“趋中效应”；为核而考，把考核当作“尚方宝剑”，以惩罚为导向（甚至故意报复那些与自己观点不同的员工），结果就造成员工的对立和抵触情绪。

    5.能力素质模型与员工发展通道

    “让合适的人做适合的事”，这个观念已经深入人心，可是，大量企业并没有做到这一点。比如，没有招聘到企业需要的人才，出现两种浪费现象：高能力的人，企业要付出更高的薪水，增加了企业成本；低能力的人，不能完全胜任其工作，造成某些工作，要么是没有人去做、要么是转嫁到了其他人身上。再比如，有些员工不清楚自己的职业发展路径、浑浑噩噩的工作，有些员工有清晰的职业发展规划、可是企业似乎没有提供相应的平台。如果能够建立能力素质模型与员工发展通道，这些现象就解决，达到既帮助员工成长、又促进企业绩效提升、最终实现企业和个人的双赢。

    第三把火、财务

    账款回收方面，应收账款有没有收回来、呆账坏账比例有多少；风险控制方面，相应的内审、外审工作有没有做好；年度预算计划方面，有没有汇总、分析、评估各部门、各子公司的年度预算；审批方面，针对人、材、物、信息等的不同范围，企业有没有设置好分层审批机制。这些问题都值得思考。

    第四把火、流程

    减少时间、节省成本、提高客户满意度，这是几乎所有企业的目标，它可以通过流程优化来实现。各部门内部，要常常审视和改进自己的流程；跨部门的情况下，应请企业高层出面协调，各部门通力合作。而且，最好把流程优化上升到制度化的高度，作为企业的日常工作。举个例子，世界闻名的DELL公司，之所以能在很短的时间内就向IBM、HP等老牌巨头发起挑战、并成功的改变PC行业的格局，其中一个原因就是DELL公司在全球各分公司都有例行的BPO（BusinessProcessOptimization，业务流程优化）制度，并在薪酬调整和职位晋升时把各员工参与BPO项目的数量、质量、影响范围作为重要的参考依据。